processenresultaten-970x300

Aanpak

Stap (2) Juiste en ambitieuze doelstellingen

Wat is dat, 'Omarmen van juiste en ambitieuze doelstellingen'?

  • Waarom hebben we zulke doelstellingen nodig?
  • Wat moet daarvoor gebeuren?
  • Valkuilen
  • Gewetensvragen...
  • Welke technieken staan ons ter beschikking?

A. Juiste doelstellingen:

Veel doelstellingen in de zorg lijken valide, maar sturen ons de verkeerde kant op, omdat we eigenlijk wat anders willen bereiken. Het is cruciaal om te sturen op de échte doelstelling, omdat suboptimalisatie anders wel erg gemakkelijk kan optreden.

B. Ambitieuze Doelstellingen:

 Doelstellingen die onvoldoende ambitieus zijn, nodigen niet uit tot echte verbeteringen; ze laten ruimte voor 'meer van hetzelfde', 'foplossingen', en 'gerommel in de marge'. Als we écht willen verbeteren hoeft een doelstelling op het moment van formuleren niet eens realistisch te zijn. Toen Kennedy de VS tot doel stelde om een mens op de maan te zetten en toen M.L. King zijn droom van gelijke rechten voor blank en zwart uitte, geloofden op dat moment niet veel mensen dat dat mogelijk was...

C. Omarming van Doelstellingen:

Doelstellingen nastreven heeft alleen nut als álle betrokkenen ook echt gecommitteerd zijn om ze te gaan realiseren. Dit kan repressief ('zorgaanbieders dwingen tot betere zorg') of op basis van intrinsieke motivatie. De eerste methode kan nuttig zijn om een beweging in gang te zetten, maar om duurzame verbetering te realiseren, zal de hele organisatie echt moeten geloven in de te bereiken doelen. De organisatie doet als het ware de belofte dat ze haar doelen zal bereiken. Niet omdat ze het van iemand anders moet, maar omdat ze ervan overtuigd is dat ze deze doelen echt wil bereiken.

Waarom hebben we zulke doelstellingen nodig?

'Het verschil tussen een droom en een doel is een helder actieplan'. 
Oftewel: hoe concreter, herkenbaarder en inspirerender je droom deste eenvoudiger is het om een effectief actieplan te maken!
Om te verbeteren moeten er veel keuzes gemaakt worden. Wat moeten we gaan doen? Wat moeten we níet meer doen? Wat moet eerst? Deze keuzes en prioriteiten kunnen alleen gemaakt en gesteld worden als we ze kunnen toetsen aan de vraag: helpt dit om te komen tot het punt waar we willen zijn? Zorgvuldig gestelde doelen helpen alle medewerkers elke dag weer bij het maken van het grootste deel van de (zo niet alle) beslissingen.

Wat moet daarvoor gebeuren?

  • Bedenk wat de ware doelstellingen zijn van uw organisatie. Wat is de toegevoegde waarde? Wat is uw bestaansrecht?
  • Maak onderscheid tussen Doel en Middel.
  • Formuleer uw doelen niet vanuit uw beperkingen (die kunnen opgelost worden) maar vanuit uw gezamenlijke droom. Leer te dromen!
  • Doelen mogen autoritair gesteld worden: het is immers de taak van de leiders om richting te geven en de beweging in die richting te managen. De leiders van de organisatie zullen deze doelen dus moeten formuleren, met hun medewerkers bespreken, en ervoor zorgen dat de organisatie de gelegenheid krijgt de juiste actie te ondernemen om te komen tot die doelstellingen.

Valkuilen

  1. Een middel tot doel verheffen: het kan nooit een doel zijn om HKZ gecertificeerd te worden. Het achterliggende doel zou kunnen zijn 'Door alle partijen als een betrouwbare partner gezien te worden'. Het verkrijgen van een certificaat kan daarbij één van de middelen zijn. 
  2. Weinig ambitieuze doelstellingen: een productiviteitsverbetering van 1,5% in de komend vijf jaar is slaapverwekkend... De standaarddeviatie door bijvoorbeeld allerlei omgevingsfactoren is waarschijnlijk al groter, waardoor je deze doelstelling nauwelijks kunt meten...
  3. Het ware doel niet (durven) uitspreken: 'De zorg moet transparant worden'. Heeft u ooit iemand horen zeggen dat de werking van auto's transparanter moet worden? Of dat piloten aan hun passagiers inzichtelijk moeten maken wat ze allemaal doen in de cockpit? Wat hier eigenlijk gezegd wordt is: 'Wij vertrouwen u niet, dus moet u laten zien wat u doet'. In plaats van transparantie tot doel te verheffen, zou het beter zijn een doel te formuleren in de trant van 'erop kunnen vertrouwen dat patiënten niet beschadigd raken'.
  4. Sturen op kosten: natuurlijk wilt u geen onnodige kosten maken. Maar wat verwacht u als u puur gaat sturen op reinigings-, onderhouds- en brandstofkosten van uw auto? Dat u dan goedkoop gaat rijden? Is dat uw doel? Het werkt juist andersom: door netjes en beheerst te rijden, zult u minder schade hebben, lagere onderhoudskosten hebben en minder brandstof verbruiken. Uw ware doel was waarschijnlijk: snel, makkelijk en veilig van A naar B komen. Door beheerst te rijden is kostenbeheersing een logisch gevolg. Deze herformulering van uw doel biedt zelfs ruimte voor innovatie! Waarom zou u dit doel per se per auto willen bereiken?
  5. Suboptimale doelen: doelen die alleen gerealiseerd kunnen worden door ze ten koste van iets of iemand anders te laten gaan, zullen uiteindelijk niet tot het gewenste resultaat leiden.
  6. Doelstellingen bepalen zonder dat u weet wie uw klanten zijn en hoe u ze blij maakt.
  7. Doelstellingen bepalen zonder dat u weet wat uw klant(en) van u verwacht(en). Feedback van klanten leert ons wat toegevoegde waarde heeft voor de klant en waar we ons op moeten richten.
  8. Verbetertrajecten worden gestart als een losstaande ‘projectenfabriek’. Kies voor de gehele organisatie een beperkt aantal strategische doelstellingen en gebruik die als leidraad om systeemverandering te verwezenlijken. Zo wordt systeemverandering onderdeel van het dagelijks werk.

Gewetensvragen...

  • Bent u bereid zich te committeren aan ambitieuze doelen?
  • Bent u bereid te aanvaarden dat ambitieuze verbeteringen diepgaande veranderingen betekenen?
  • Bent u bereid keuzes te maken?
  • Bent u bereid óver uw eigen grenzen heen te kijken en het resultaat van uw handelen in een breder perspectief te plaatsen?
  • Bent u bereid om uw kennis en professionaliteit te delen met anderen, zelfs buiten uw eigen afdeling en discipline?

Vragen specifiek aan het management

  • Bent u bereid uit te zoeken wat uw ware bestaansgrond is en dáár op te sturen?
  • Bent u bereid uw rug recht te houden bij tegenwind?
  • Bent u bereid leiderschap te tonen?

Vragen specifiek aan de werkvloer

  • Bent u bereid om verantwoordelijkheid te nemen voor uw handelen, voor de kwaliteit van uw werk?
  • Bent u bereid om de voorwaarden die voor bovenstaand item nodig zijn te formuleren en bij het verantwoordelijk management desnoods af te dwingen?
  • Bent u bereid om verbeteren als een integraal onderdeel van uw werk te zien?

Welke technieken staan ons ter beschikking?

  • Waardespecificatie
    Bij waarde specificatie kijkt u door de ogen van klant naar uw product of dienst en vraagt zich steeds weer af wat ervoor nodig is om het probleem van de klant volledig, 100% veilig, verliesvrij, betrouwbaar, voorspelbaar, zonder ballast en voor altijd op te lossen?
  • Policy Deployment:
    De vertaling van organisatiedoelstellingen naar subdoelstellingen op alle niveaus in de organisatie zodanig alle medewerkers weten welke bijdrage zij leveren aan het de hogere doelen en weten wat daarvoor moet gebeuren. Policy Deployment zorgt voor een heldere scheiding tussen WAT we willen bereiken (Top-Down bepaald) en HOE we dat gaan bereiken (Bottom-Up bepaald)