elkedagverbetering-02-970x265

Klantproblemen oplossen is niet lean?!

fShare
0

blog klantproblemen oplossen is niet lean‘Hulpmiddelenleverancier betreurt gebrekkige service’ – Skipr.nl, Skipr Redactie, 13 juni 2014 [Geanonimiseerd]

Een medische hulpmiddelenleverancier betreurt de gebrekkige service die het de afgelopen maanden heeft geleverd. Dat schrijft het bedrijf op zijn website. Het regende klachten.

De leverancier wijt de gebrekkige service aan de veranderende zorgmarkt. ‘De overheid bezuinigt fors. Door budgetdruk bij gemeenten en hevige concurrentie in de markt zijn de prijzen de afgelopen tijd sterk gedaald. Hierdoor gaat er momenteel helaas meer fout dan normaal gesproken en doen zich ernstige situaties voor.’

Extra personeel

De leverancier richt zich de komende tijd alleen maar op de verbetering van de serviceverlening aan haar klanten. Zo is er meer personeel ingezet, zijn er extra steunpunten geopend en de openingstijden verruimd.

Zomaar een artikel van een gebeurtenis in de gezondheidszorg en hoe hierop gereageerd is door de betrokkenen. Het probleem voor de klanten van deze leverancier is de gebrekkige service. In de woorden van hun klanten en opdrachtgevers betekent dit dat de leverancier zijn afspraken niet na kwam. Ze leverden lang niet altijd de juiste hulpmiddelen, op het juiste moment.

Als we dit artikel door een lean-bril bekijken, dan valt het volgende op:

• Het is fijn dat de leverancier het probleem erkent en de oorzaak bij zichzelf zoekt, in plaats van bij de klanten of de omgeving.
• Het is natuurlijk een heel goed idee dat de leverancier de serviceverlening wil verbeteren.
• De door de leverancier voorgestelde maatregelen zijn echter allemaal manieren om de capaciteit uit te breiden: ‘Zo is er meer personeel ingezet, zijn er extra steunpunten geopend en de openingstijden verruimd.’ De oplossing wordt daarmee gezocht in meer van hetzelfde doen en meer tijd erin steken.

Deze maatregelen leiden echter in mijn beleving niet tot duurzame verbetering van het proces van serviceverlening. Geen van deze maatregelen verandert de manier van werken, terwijl het (niet) leveren van de juiste spullen, op het juiste moment duidelijk een procesprobleem is. Mijn ervaring is dat ‘als je meer van hetzelfde doet, krijg je meer van dezelfde uitkomsten’. Maar ja, wat is het alternatief? De problemen vragen toch veel tijd en mankracht?

Als je als leverancier je klanten echt wilt helpen, dan kun je je beter richten op het onderzoeken en wegnemen van de oorzaken van je serviceproblemen. Dit doe je door de volgende stappen te zetten:
1. Onderzoek de problemen uitgebreid, op de plek waar ze optreden; dus bij en met de klanten
2. Achterhaal de bronoorzaken van de problemen
3. Zet de creativiteit van je medewerkers en klanten in om maatregelen te bedenken, die de oorzaken weghalen.
4. Zie dit alles als een manier om te leren en dus om mensen te ontwikkelen en te laten groeien.

Dit voorbeeld van deze hulpmiddelenleverancier, die zijn problemen oplost door zijn capaciteit uit te breiden, staat voor mij symbool voor een gangbare manier, waarop we problemen in de zorg aanpakken.

De boot in het kanaal

Laten we deze benadering eens loslaten op een boot in een kanaal. Als de boot ergens tegenaan dreigt te varen, dan vullen we het kanaal met meer water, om de situatie het hoofd te bieden. Dit lost op dat moment ons probleem op, maar leidt tot extra kosten, zonder dat de capaciteit van de boot groter wordt. Dit kun je niet lang volhouden, want op een gegeven moment is het geld op. Klanten zijn over het algemeen niet bereid om voor deze extra – onverwachte – kosten te betalen. Zeker niet als dat is om je eigen fouten te corrigeren. Je voegt zo wel kosten toe, maar geen waarde voor de klanten.

De benadering die de zorgleverancier uit het voorbeeld heeft gekozen is duidelijk ook het toevoegen van kosten: ‘Zo is er meer personeel ingezet, zijn er extra steunpunten geopend en de openingstijden verruimd.’ Maar, leidt dit ook tot meer waarde? (Lees: meer capaciteit om klanten te helpen). Er lijkt te worden verondersteld dat de oorzaak van alle serviceproblemen van de leverancier te weinig capaciteit is. Maar, is dat wel zo?

Om deze vraag te beantwoorden hanteer ik de volgende - lean - definitie van capaciteit:

Capaciteit = waarde toevoegende activiteiten + niet-waarde toevoegende, maar noodzakelijke activiteiten + verspilling

Volgens deze formule is het verstandig om capaciteitsproblemen te zien als symptomen van een problematisch proces. Voordat je je capaciteit uitbreidt onderzoek je eerst hoe je je capaciteit inzet. Wordt capaciteit verspilt. Dit is vrijwel altijd het geval. Probeer daarom eerst om eventuele verspillingen, zoals fouten, te elimineren en niet-waarde toevoegende, maar noodzakelijke activiteiten, zoals controles, te verminderen, voordat je je capaciteit uitbreidt. Dit doe je door de bronoorzaken van je problemen te achterhalen en weg te nemen. Je doel is daarbij om activiteiten in een keer goed te laten verlopen.

Voor ‘de boot in het kanaal’ betekent dit dat je je afvraagt, hoe het komt dat je zoveel water nodig hebt. Om deze vraag te beantwoorden duik je in het kanaal en analyseer je welke obstakels (oorzaken) ervoor zorgen dat je niet verder kunt varen en je zo “dwingen” extra water toe te voegen.

5x Waarom? 5x Hoe komt dat?

Om problemen duurzaam aan te pakken, zal je ze aan de bron moeten oplossen. Je zult de bronoorzaken moeten achterhalen en maatregelen moeten ontwikkelen om deze weg te nemen. Hiervoor is een tool ontwikkeld: ‘5x waarom?’. Deze tool leert je om te vragen waarom een probleem optreedt en vervolgens dan weer te vragen waarom dat dan is. De 5x staat voor het gegeven dat je moet blijven doorvragen, soms wel 5x (of vaker) om tot de bronoorzaak van het probleem te komen.

Het nadeel van de vraag ‘waarom?’ is dat mensen zich daar makkelijk door aangevallen of beschuldigd voelen. Om dat te voorkomen is het effectiever en minder bedreigend om (5x) te vragen ‘hoe komt dat?’ of ‘wat is de reden?’

Stel je voor dat de leverancier deze benadering had toegepast. Dan zou hij zich afvragen: ‘wat is precies het probleem?’ Het mogelijke antwoord: ‘de rollator was te klein.’ Dan kan hij vragen: ‘hoe kon dat gebeuren?’ Waarop het mogelijke antwoord is: ‘onze cliënt is vrij lang (2,00m) en de rollator is voor gemiddelde mensen van 1,80m. Waarop hij kan vragen: ‘hoe kan dit?’ Een mogelijk antwoord is dan: ‘er is bij de bestelling niet naar de lengte van de cliënt gevraagd.’

Om verspilling te elimineren en je problemen op te lossen, blijf je dus net zo lang doorvragen tot je de bronoorzaak van het probleem hebt gevonden. In het voorbeeld is de verspilling (het symptoom) de verkeerd geleverde rollator, waardoor er een andere gebracht moet worden. Dit verspilt de tijd van de monteur en de cliënt, waarna de cliënt ook nog moet wachten tot de juiste rollator wordt gebracht. Het probleem is ‘de te kleine rollator’. De bronoorzaak is dat de maat van de rollator niet op de lengte cliënt was afgestemd.

Dit leidt vervolgens tot hele andere maatregelen, dan meer personeel of extra steunpunten. De leverancier zou bijvoorbeeld het bestelformulier aan kunnen passen, zodat afwijkende maten kunnen worden vermeld en dus besteld. Deze manier van verbeteren had vele voordelen gehad, want had geleid tot eenvoudige, door de medewerkers zelf te ontwikkelen en goedkopere maatregelen, die het probleem duurzaam hadden oplost.

Nieuwsgierig naar een verdere uitwerking van dit voorbeeld en het verhaal van de boot in het kanaal? Reserveer alvast mijn aankomende boek en ontvang bij aanschaf een gesigneerd exemplaar.

 

arnout

Arnout Orelio

+31(0)6 - 8333 5692

arnout@deverbeterpraktijk.nl